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Geração de caixa: um plano para quando parecer que não há alternativas

Como líder, é papel dos empreendedores e empreendedoras assumir a responsabilidade de cada ação, deixando claro para todos na empresa que a prioridade é preservar caixa. A partir desse momento, não existem dias – existem horas. Não deve haver espaço para tentativas e sim para a execução.

Para scale-ups, parece contra intuitivo considerar que caixa é prioridade porque o foco está no crescimento, mas em um momento de instabilidade, é fundamental voltar sua atenção para o caixa.

Algumas dicas práticas para atuar neste momento crítico:

1. Monte uma War Room

  • Nada será feito sem gente e você precisará escolher a dedo as pessoas que estarão contigo nesse momento. Chame essas pessoas e, com muita transparência, comunique o problema e quais as alternativas que estão sendo pensadas.
  • É preciso virar a chave de um modo de crescimento para um modo de sobrevivência. O time inteiro precisa ganhar essa consciência rápido.
  • Não deixe de ter pessoa(s) da área financeira neste grupo, ela(s) quem te darão dados e você precisará se basear neles diariamente. Esse grupo precisará assumir as rédeas do negócio e não há espaço para medo.
  • No momento atual em que todos trabalham em Home Office, crie uma sala online com essas pessoas e que fique ligada 24 horas.
  • As decisões precisam ser ágeis. Se você demora uma semana para tomar uma decisão de redução de custos, por exemplo, isso pode custar caro mais para frente.
  • Uma dica é utilizar a matriz de risco da Sequoia, que mostra como avaliar o retorno do risco das decisões para o negócio.

Fonte: Apresentação do mentor Miguel Simões de Melo, da Bain & Co, em mentoria coletiva para Empreendedores Endeavor do mundo.

2. Lidere pelo exemplo

Não é preciso fingir que está tudo bem ou suavizar a real situação. Você, como CEO ou fundador, precisa liderar pelo exemplo. Isso significa transmitir transparência, apresentar um plano para navegar pela crise e convencer as pessoas do time a embarcarem nesse plano.

  • Além de passar esse senso de urgência para seus liderados, é importante garantir que eles também transmitirão essa mensagem, como líderes, a cada uma das áreas, colocando todo mundo na mesma página.
  • O desespero, nesse momento, é ligado à falta de um plano. Existe uma esfera emocional da crise, mas também existe o lado racional. Qual é o caminho possível para vocês navegarem nesse cenário?
  • Informe o tamanho do problema, mas também conte que existe uma saída lá na frente, como uma luz no fim do túnel, se todos abraçarem essa missão e assumirem um modo de sobrevivência.
  • Mantenha a adaptabilidade, mudando o curso se for necessário. Você como fundador(a) dá o tom da empresa inteira.

Como engajar as pessoas na crise?

O líder também precisa inspirar e cuidar das pessoas, sejam elas time, fornecedores ou clientes. Para fazer isso, temos algumas dicas para que o processo seja mais simples:

  • Seja transparente com as decisões que vai tomar.
  • Dê uma visão de esperança: as pessoas buscam acreditar no que vem depois, na luz no fim do túnel. O líder precisa ser capaz de vender o sonho do que está além da cortina de fumaça para colocar seu plano em pé.
  • Foque nos grandes objetivos: coloque como prioridade as ações que vão ser game changer, ou seja, disruptivas. Foque mais no O – objetivos – do que nos KR – metas que você definiu mas que talvez já não fazem mais sentido pro negócio.

Além disso, para cuidar do time, tenha como principal parceiro a área de Gente e Gestão, que ajuda a:

  • Identificar pontos de stress no time antes deles virarem um caos na empresa;
  • Cuidar da comunicação e evitar decisões que podem ser mal interpretadas;
  • Alinhar os valores mais do que nunca;
  • Revisar continuamente os KPIs essenciais.

3. Escolha as métricas vitais para acompanhamento e faça isso diariamente.

A saúde da empresa é essencialmente monitorada por:

a. Pulso (fluxo de caixa futuro)
Use o regime caixa ao invés do regime de competência. Com isso, você vai perceber sua receita caindo. Busque como antecipação de recebíveis. Qualquer dívida de curto prazo que você puder tomar nesse momento, tome.

b. Respiração (vendas e retenção de clientes)
Manter um cliente é mais fácil que adquirir outro e o gasto para aquisição já incorreu. Busque formas de engajar a base de clientes ativos para mantê-los vivos, pois quando a demanda voltar, elas voltarão a comprar com você e não o
concorrente.

Na aquisição de novos clientes, o foco são canais orgânicos! Não trabalhe com aquisição que venha a consumir caixa é preciso ser criativo (ex. Ações de member get member);

c. Batimento cardíaco (margem de contribuição)

Corte gastos de qualquer produto que não tenha margem positiva.

Fonte: Apresentação do mentor Miguel Simões de Melo, da Bain & Co, em mentoria coletiva para Empreendedores Endeavor do mundo.

4. Corte de gastos

Olhe para sua cadeia de valor e identifique o que é essencial para a operação do core business não parar, os demais gastos, corte imediatamente. Na dúvida, corte o gasto e se necessário contrate ou compre novamente. Ex. no caso de um e-commerce seriam essenciais os fornecedores de matéria prima, transportadoras, servidores de nuvem, ferramenta de push notification para comunicação com clientes ativos…

Se a empresa inteira tiver consciência desse plano, deixe claro que qualquer projeto não relacionado a essa missão deve ser colocado em stand by para que os esforços estejam concentrados no caixa.

4.1. Despesas administrativas

  • Comece por elas: cartões corporativos, viagens e ferramentas que não essenciais para a operação continuar rodando.
  • Mantenha apenas os advogados e serviços terceirizados de back-office que sejam essenciais para seu negócio e corte seu próprio salário – é preciso dar o exemplo para que o restante do time tenha empatia e também mude a mentalidade.
  • Corte todos os gastos com desenvolvimento de novos produtos e pare de vender os produtos que não geram retorno no curto prazo, lembre-se: margem de contribuição positiva.
  • Se necessário, pare de pagar o aluguel e peça renegociação do contrato.

4.2. Fornecedores de matéria prima

Prorrogue o pagamento por pelo menos 60 dias e não tenha vergonha a respeito, você sempre honrou seus compromissos e o momento é crítico! Tenha consciência e comunique que essa medida visa perpetuar o próprio relacionamento de longo prazo entre vocês.

4.3. Impostos

Fique atento as todas as medidas que o governo está adotando e comunicando em relação a isso. Em casos extremos (poucas semanas de caixa) segure o pagamento e em um segundo momento, pague com as devidas multas incorridas.

4.4. Bancos

  • São credores de curto prazo e seu rating será considerado para contratação de novas dívidas. Para isso o histórico de “bom pagador” é essencial. Busque renegociações de prazos de carência e taxas, mas evite prejudicar sua análise de crédito – nos próximos meses eles serão seus principais credores e não os fundos de investimento.
  • Em casos extremos (poucas semanas de caixa) não entre em contato com stakeholders para negociar e sim comunicar;

4.5 Negociação de contratos de locação

  • Entenda bem quem está do outro lado. Cada locador tem realidades e motivações diferentes, principalmente de acordo com a tipologia e tamanho. Tenha clareza do nível de dependência do locador sobre a sua operação ou se ele tem interesse em locar imóveis para você no futuro.
  • Entre no detalhe financeiro. Imóveis são investimentos, então seguem a lógica de risco e retorno. Portanto, quando essa relação está gerando margem muito alta, há margem para negociação. Quanto vale o imóvel? Quanto foi investido? Quantos % disso você paga de aluguel?
  • Qual o objetivo esperado na negociação? É preciso sair do empírico e pedir desconto baseado em fundamento. Por que estou pedindo 10% de desconto? Isso conversa com meus resultados? Isso deixa meus resultados dentro do azul? Dentro disso, vale enviar comunicações/negociações no detalhe, a carta padrão de renegociação tende a não convencer ou sensibilizar.
  • Tenha em mente qual é seu valor alvo, ou seja, aquele que traria bastante rentabilidade para a operação de forma factível. Mas também seu valor de reserva, ou seja, o mínimo de desconto necessário para viabilizar sua operação. Esses dois valores te ajudam a fazer a ancoragem da negociação.
  • Se você não atingir um acordo, qual é seu BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), ou seja, qual é o mínimo acordo possível que pode ser feito? Você pode quebrar caso essa negociação falhe? Pode buscar outros imóveis? Pense em planos B, C e D. Pense também qual é o BATNA do seu locador.
  • Não blefe. Não ameace sair do imóvel se não tem intenção de sair.
  • Use o cenário econômico para embasar seu pedido de renegociação. Indicadores como o Índice FipeZAP, a retração da sua indústria, IGP/IGPM, CDI, SELIC ou IBOVESPA podem servir de sustentação.
  • Alinhe o desconto pedido ao seu plano de negócios, mostrando sua real necessidade.
  • Em redes de varejo, grandes locadores ou shopping centers, é possível negociar também publicidade, bonificação, taxas de condomínio, 13º aluguel e outras taxas que podem fazer diferença no aumento do faturamento ou na redução dos custos.
  • É possível atrelar descontos a uma extensão de contratos de locação. Ou ainda, relacionar o valor do aluguel com o possível êxito do negócio, a partir dos resultados dos meses seguintes.

Depois de ler e considerar quais dessas dicas são aplicadas à sua realidade, lembre-se que o conjunto de todos os fatores gera um resultado positivo para o futuro da sua empresa, e também do seu time.

Em momentos como esse, temos a responsabilidade – e o desafio – de agirmos como verdadeiros exemplos para o país. Estamos todos, ao redor do mundo, em um túnel com pouca luz, sem saber o que nos espera logo à frente, com a repercussão econômica dessa crise. Precisamos, por isso, de coragem para dar um passo depois do outro.

 

Fonte: https://endeavor.org.br/